جیم رایان، رییس پلی استیشن: به آینده خوش بینم

چندی پیش نشریه GamesIndustries طی مقاله ای در باب شرایط پلی استیشن، عدم حضورش در رویدادهای مهم صنعت بازی، و اشاره به تغییرات گسترده اخیر، خصوصا در سطوح بالای مدیریتی، نگرانی خود را نسبت به آینده این وزنه صنعت اعلام داشت. جیم رایان (Jim Ryan) - رئیس پلی استیشن - در پاسخ، و طی گفتگوی مفصلی با این نشریه، به بسیاری از این نگرانی اشاره کرده است. در ادامه نگاهی خواهیم انداخت به مهمترین بخشهای این مصاحبه.

جیم رایان، رییس پلی استیشن: به آینده خوش بینم

سونی در 25 سالی که از تولد پلی استیشن می گذرد، همیشه در تلاش برای متمرکز کردن عملیات خود ذیل یک سازمان جهانی بوده است، کاری که چندان ضروری یه نظر نمی رسد. سازماندهی دوباره همیشه مشکلاتی به دنبال دارد، و اگر در نظر بگیرید که پلی استیشن 4 حالا در باشگاه محدود صدتایی هاست، چرا اصلا چیزی باید تغییر کند؟ سری را که درد نمی نماید دستمال نمی بندند. طبق گفته رایان اما، این تغییرات نه در باب درست کردن یا بهتر کردن چیزی، بلکه بیشتر نوعی آمادگی است برای آنچه در آینده خواهد آمد. او چنین شروع می نماید:

100 میلیون برای هر کنسولی به وضوح جایگاه قابل توجهی است، و ما هم تنها یک بار دیگر به این مهم نائل آمده بودیم. ما در این نسل دوران خوبی را تجربه کردیم، و وقتی من از دور به همه کارهایی که به درستی انجام دادیم نگاه می کنم، باید بگویم که ما نه تنها به خوبی از نشان تجاری خود محافظت کردیم، بلکه آنرا گسترش دادیم. ما در مورد محتوای انحصاری عالی عمل کردیم - چیزی که مهمترین عامل تفاوت ما [با رقبا] بود. ولی من گمان می کنم، مهمترین کارمان، جامعه ایست ساختیم.

این گیمرها هستند که این شبکه را ساخته اند، مشتاق و پیگیر پلی استیشن هستند، و چنان به آن چسبیده اند که ما در نسلهای قبلی ندیده بودیم. در حالیکه در سال 2020 به نسل بعدی وارد می شویم، یکی از وظایف ما - و احتمالا مهمترین آنها - اینست که این جامعه را از پلی استیشن 4 به پلی استیشن 5 گذر دهیم، آنهم در مقیاس و سرعتی که هرگز قبلا انجام نداده بودیم.

چیزی که خصوصا مرا خوشبین می نماید، چیزهایی است که از توسعه دهندگان و شرکتهای نشر می شنوم درباره سادگی اجرای کدهایشان روی پلی استیشن 5، و اینکه این سادگی از هر تجربه ای که پیش از این با این پلتفرم داشته اند، فراتر است.

رایان به پلی استیشن 5 ایمان دارد. البته بسیاری چیزهای دیگر باید تعیین گردد، فراتر از آنچه امسال بر ما آشکار شد. تمرکز شخص رایان بیش از هر چیز دیگر روی بازی هایست که درست مثل هر پلتفرم دیگری، به پیروزی یا شکست پلی استیشن 5 می انجامد. با اینحال، عملی شدن این قول از نظر او، مستلزم جهانی شدن پلی استیشن است.

وقتی به این فرآیند انتقال نگاه می کنیم، و عظمت کارهایی که باید در مقیاس و سرعتی انجام گیرد که تاکنون دیده نشده است، باید به خود نگاه کنیم و تغییرات خاصی را اعمال نماییم. برخی از آنها به شیوه کاریمان بازمی گردد، و برخی دیگر به شکل سازمانی مان. شما در مقاله ای که نوشتید به برخی از آنها اشاره کردید. من قصد دارم که در مورد برخی کارهایی که انجام می دهم شفاف سازی کنم.

اگر ما می خواهیم پیروز باشیم، حقیقتا باید از فرصتهایی که جهانی سازی با خود می آورد، استفاده کنیم. برایتان چند مثال می زنم. یکی درباره نحوه تولید پلی استیشن 5، تعریف ویژگیهای آن، توسعه و نهایتا اجرای این ویژگیها. این فرآیند ایندفعه - نسبت به هرآنچه پیش از این داشته ایم - ساده تر شده است. برنامه ریزان محصولات حالا تنها یکبار [در باب این مسائل] مباحثه می کنند، بجای ایکه سه بحث مختلف منطقه ای داشته باشند؛ آنهم از مواضعی که اغلب در مقابل هم بودند و به یک فرآیند تکرار بی پایان می انجامید. حالا ما تنها یکبار اینکار را انجام می دهیم؛ به نتیجه می رسیم و پی کارمان می رویم.

حوزه دوم بخش بازاریابی مان است. اولین کمپین جهانی که ما به راه انداختیم، حول بازی اسپایدرمن (Spiderman) بود. البته که بازی درجه یکی بود، ولی همچنین در نهایت به پرفروشترین بازی انحصاری پلی استیشن بدل شد. آن یک کمپین جهانی بود، که بجای سه کمپین محلی، به شکلی عالی تکوین یافت و اجرا شد. البته که کمپینهای محلی هم اغلب به خوبی اجرا می شوند، ولی یک کار، سه بار انجام می پذیرد.

شما دوباره این را با کمپین جدید نشان تجاری ما می بینید. البته این کمی متفاوت است، چراکه از یک قالب جهانی ولی با کارکردهای محلی استفاده می نماید. واحد اجرایی اروپا بیشتر حول بازی فیفا (FIFA) می گردد، واحد آمریکا حول فورتنایت (Fortenite)، و واحد ژاپن حول بازی فاینال فانتزی 7 (Final Fantasy VII). این، دوباره، یک کمپین است با اجراهای متناسب محلی، ولی خود کمپین فقط یکبار اجرا شده است. اینها حوزه هایی است که ما رویکرد جهانی داریم، چراکه منطقی است - و چه بسا ضروری - و حتما به نفع جامعه بازی.

گرچه رویکرد جهانی کارها را ساده می نماید، ولی تمرکز ناحیه ای یکی از خصوصیاتی بود که پلی استیشن را به چیز یکه ای بدل ساخته بود. اینکه کمپینها از یک بازار به بازار دیگر متفاوت بودند، شاید بریز و بپاش بی فایده به نظر آید، ولی به سونی اجازه می داد تا در مناطقی حضور یابد که رقبایش به ندرت دیده می شدند.

تو گذشته مرا می دانی - من تیمهای زیادی را در اروپا گرد هم آوردم. آنها هنوز سر جایشان هستند. همه مدیران سطح کشوری - که ممتاز، سختکوش، حرفه ای، و وفادار به پلی استیشن هستند. من می پذیرم که وقتی به فعالیتهایمان در سطح کشوری می رسد، ما هرگز وقت بیشتری برای تمرکز بر درست کردن آنها صرف نکردیم.

در اقتصاد گسترده تر اروپایی، ما زمان، انرژی و پول زیادی صرف می کنیم برای گسترش بازار دیجیتالمان، به شکلی که هرگز قبلا انجام نداده بودیم. این بوضوح بخش بزرگی از کسب و کارمان است، و ما برنامه گسترده ای داریم برای سرمایه گذاری روی مردم، شرکتها، و بازاریابی.

نزدیکترین به خانه شما احتمالا اروپای شرقی است، که ما در حال ساخت یک تیم بزرگ پلی استیشن در آنجا هستیم. ما در بلغارستان، رومانی، جمهوری چک، و مجارستان، مشغول ایجاد یک تجارت قابل قبول برای پلی اسیتشن هستیم. سرمایه گذاری جدی در حال انجام است.

بله، ما احساس می کنیم که باید به سازمانی جهانیتر بدل شویم، ولی این قطعا به قیمت از دست رفتن قدرت و توانمان در بازارهای محلی نخواهد بود؛ و من می خواهم روی این نکته تاکید کنم که جهانی سازی به معنی آمریکایی سازی نیست، یا بالعکس. بدل شدن به یک سازمان جهانی به هیچ وجهی به معنی تبدیل شدن به سازمانی آمریکایی نیست. من خود نمونه زنده آنم، که به عنوان یک بچه انگلیسی اصیل اینجا نشسته ام، و با پلی استیشنم بازی می کنم.

نمونه دیگر آن، این خبر است که یک اروپایی دیگر، هرمان هالست (Herman Hulst) - از بنیانگذاران گوریلا گیمز - به عنوان رئیس استودیوهای جهانی پلی استیشن انتخاب شد. گرچه ما نباید انتظار داشته باشیم که هالست به ساخت بازی برای نواحی خاص بپردازد.

طبیعت ساخت بازیهای AAA برای پلی استیشن 4 و صد البته پلی استشن 5 … ما طبیعتا به سمتی حرکت نمی کنیم که استودیوهای جهانی برای یک کشور خاص اروپایی بازی بسازد. شاید در زمان PSP و با بازی هایی چون Invizimals [که در اسپانیا محبوب بود] اینطور بود. من فکر می کنم این بر عهده شوهی یوشیدا (Shuhei Yoshida) خواهد بود [که با بازی سازان مستقل کار می نماید]. اگر ما هوشیار، منعطف و جهانی باشیم، می توانیم با توسعه دهندگان کوچکتر کار کنیم تا نیازهای محلی این کشورها برآورده گردد.

مسئله دیگر متمرکز سازی، دور کردن مسئولیت از کسانی است که مسئولند. تیمهای بازاریابی و تبلیغات جدیدی شکل گرفته است که اختیار سابق را ندارند. این غیر معمول نبود که کارکنان یکی از پلتفرمداران در زمان انتقال آن شرکت را ترک کنند، ولی به نظر می رسد که پلی استیشن در ماههای اخیر بیش از صرفا چند نام را از دست داده باشد. همچنین تعدادی از تیمهای بازاریابی و تبلیغات، حسابی خود را تکانده اند. ولی حالا که پلی استیشن 5 در افق نزدیک دیده می گردد، آیا بلاخره همه چیز به انتها رسیده است؟

این بستگی دارد به اینکه منظور شما از انتها چه باشد. من می گویم که سازمانها و شیوه ای که ما کار می کنیم، بنا به تعریف، به تحول مداوم نیاز دارد تا با تغییراتِ شیوه هایی که مردم بازی می کنند، شیوه هایی که بازی ها توزیع می گردد، ساخته می گردد، و مصرف می گردد، همخوان باشد. من فکر می کنم که این یک فرآیند تغییر بی امان است.

تکنولوژی ابری احتمالا واضحترین و تعیینترین نمود آن است. اگر شما جهان پنج سال دیگر را در نظر آورید، که بخش قابل توجهی از بازی ها به شکل ابری توزیع می گردد، و بازی ها یه شکلی ساخته می شوند که از سرویسهای ابری سود ببرند، در آنصورت به وضوح مدلهای سازمانی که از این سناریوی توزیع پشتیبانی می کنند، با مدلهای سازمانی محصولات فیزیکی یا دانلود دیجیتالی متفاوت خواهند بود. همه - و نه فقط پلی استیشن - در این ترن هواییِ تحولات مداوم نشسته اند.

این طبیعت بشر است که تغییر را به چشم خطر ببیند، ولی تغییر در عین حال فرصت است. من به این حقیقت اشاره می کنم که انتقال از توزیع فیزیکی به جهانی شبکه ای، پلی استیشن را به سمتی سوق داد که در یک نسل این جامعه شگفت انگیز صد میلیونی را بسازد، و در عین حال از پیروزیت تجاری قابل توجهی سود ببرد. تغییر از رسانه فیزیکی به دیجیتال، پنج یا شش سال پیش، با نگرانی زیادی نگریسته می شد. ولی تا جاییکه من تشخیص می دهم تاثیر این انتقال - برای کسانیکه بازی می کنند و برای ما - عالی بوده است.

در حال حاضر و در صنعت بازی امواج قدرتمندی به راه افتاده است. استریم بازی ها و سرویسهای اشتراکی؛ گوگل وارد می گردد، اپیک فروشگاهی به راه انداخته. سوالات زیادی وجود دارد: یک تجارت عادلانه در حوزه دجیتال چگونه است؟ آیا مدل اشتراکی معنایی دارد؟ آیا جهان استریم می تواند مخاطبان جدیدی به همراه آورد؟ رایان زمانی مسئولیت پلی استیشن را برعهده گرفته، که چیزهای زیادی برای سر و سامان دادن وجود دارد.

بله، پرسشهای زیادی وجود دارد که ما هنوز پاسخی برایشان نداریم. ولی من بسیار خوشبین خواهم ماند، چراکه ما مایملک ارزشمندی در اختیار داریم؛ برندمان، محتواهایمان، و جامعه مان. بله، اختلالاتی بوجود خواهد آمد. بله، بازیگران جدیدی وارد خواهند شد با پول سرشار و توان فراوان - خصوصا در حوزه هایی که تولید محتوا ممکن است بدان سمت حرکت کند. ولی این تازه واردان هنوز قدرت ما را ندارند، قدرتی که با سالها خون دل خوردن بدست آوردیم. و همه این قدرت [برند، محتوا، جامعه هدف] … شاید بدین سادگی در زبان تجاری درک نگردد، ولی بسیار ارزشمندست، بسیار مورد اطمینان است، و بسیار محبوب کسانیکه بازی های پلی استیشن را انجام می دهند. اگر ما درست روی این جنبه ها مانور دهیم، من دلیلی نمی بینم که واقعا در مورد آینده خوشبین نباشیم.

پلی استیشن برای مدتی است که در حال آزمودن زمینه های جدید تجاری است. در واقعیت مجازی، برای مثال، پلی استیشن رهبر بازار است، و گرچه تعداد بازی های تولید شده سونی در این زمینه کمتر شده است، رایان می گوید که شرکت به این زمینه متعهد است، و پیشنهادات جدید و جذابی برای بلک فرایدی و کریسمس در آستین دارد.

و بعد مسئله استریمینگ است. پروژه xCloud مایکروسافت و Stadia گوگل شاید همه عناوین خبری را به خود اختصاص داده باشند، ولی PlayStation Now در حال حاضر محبوبترین است. از پنج سال پیش که این بخش راه اندازی شد، سونی مانور خاصی روی آن نداده است، ولی این رویه ماه پیش و با کم کردن هزینه اشتراک، اضافه کردن برخی بازی های بزرگ (از جمله خدای جنگ) و یک کمپین بازاریابی جهانی، تغییر کرد. طبق گفته رایان نتیجه به 50 درصد رشد در مشترکین، و رسیدن تعداد آنها به یک میلیون ظرف 30 روز رسیده است.

ما این را خیلی جدی می گیریم. تعهد ما - که خود را در کاهش قیمتها، سرمایه گذاری در محتوا و کمپین های بازاریابی نشان می دهد - نشان از جدیت ما دارد. ما چند سالی است که مشغول به این کاریم، و خیلی به سرعت چیزهای زیادی از آن بدست آوردیم.

ما پیش از این، و در همین سال، نقطه عطف مهمی داشتیم. ما توانستیم هفت دیتا سنتر را برای اسکاندیناوی، ایتالیا، و اسپانیا راه اندازی کنیم، که به ما توانایی تحت پوشش قرار دادن اروپای غربی را می دهد. لحظه تعیین کننده ای بود، چراکه به عنوان کسی که مدت زیادی را در اروپا گذرانده است، من راحت نبودم در باب سرویسی صحبت کنم که یک بازی کننده آلمانی بتواند از آن استفاده کند، ولی یک گیمر ایتالیایی نتواند. بنابراین ما تمرکز خود را روی دیتا سنترها قرار دادیم و این فرآیند وقت گیری بود. ما تنها زمانی می توانیم بطور جدی با جامعه اروپایی در این باب صحبت کنیم، که به نقطه ای رسیده باشیم که تمام اروپای غربی را پوشش دهیم.

PlayStation Now امروزه پیشنهاد جذابتری است، ولی سونی در مقابل قرار دادن بازی های بیشتر در این سرویس مقاومت می نماید. مایکروسافت اینکار را با سرویس Game Pass خود کرده است، و همه بازی های انحصاری ایکس باکس در دسترس مشترکین واقع شده است.

این حوزه ایست تغییر یابنده. طبیعت و مقیاس برخی از بازی های انحصاریِ ما به سمتی سوق مان می دهد که فکر کنیم، لااقل الان، بهتر است که انرژی خود را روی این صرف کنیم که عرضه این بازی ها خود رویدادی جذاب و سرگرم کننده باشد. من God of War و Spiderman را مثال می زنم، و بازی Last of Us 2 در سال بعد هم به همین حوزه تعلق دارد.

این جاییست که ما امروز در آن قرار داریم. ولی موضع ما در مورد شمول بازی های انحصاری در سرویس PSNow - با توجه به آنچه در این ماه انجام دادیم - خیلی با موضعمان در 12 ماه قبل تفاوت دارد. من نمی خواهم بگویم این چیزیست که PSNow برای همیشه خواهد بود. ولی قطعا در حال حاضر، با توجه به برخی از بازی های انحصاری بینهایت خاص و ارزشمندمان، ما می خواهیم با آنها با نهایت دقت و احترام رفتار کنیم، و عرضه آنها تمیز و خالص باشد.

اما اگر سرویسهای اشتراکی به امر عادی جدید صنعت تبدیل گردد، تغییر رویه کسب و کار شاید امری لازم باشد. مایکروسافت به شکلی تهاجمی مشغول ابتیاع توسعه دهندگان مختلف است؛ و نه برای اینکه کنسول ها یا حتی بازی های بیشتری بفروشد - آنها به دنبال مشترکین بیشترند. پلی استیشن در حال حاضر هم تعداد قابل توجهی استودیو در اختیار دارد، از جمله استودیوی تازه خریداری شده اینسامنیاک (Insomniac Games)، ولی آیا این کافیست؟

ما همیشه در حال رصدیم. در عین حال، همیشه در باب اینکه با چه استودیویی سر و کار داریم، هوشیاریم. خرید استودیوها در حال حاضر تضمین گرانی است. فعلا بازار به نفع فروشندگان است. جا برای اینکه ما در این حوزه کارهایی انجام دهیم وجود دارد، ولی ما باید مطمئن شویم که روی شرکت درستی دست گذاشته ایم. جذب این استودیوها به سازمان … که توضیحات بسیار حوصله سر بری دارد، ولی جهان پر است از مثالهایی که این عمل نتایجی ناامید کننده ای به دنبال داشته است.

بنا بر این ما باید نسبت به چنین عملی اطمینان خاطر داشته باشیم. آن [استودیو] باید با گذشته ما همخوانی لازم را داشته باشد. ما نسبت به سال 2005 که استودیوی گوریلا (Guerrilla Games) را خریداری کردیم در جهان بسیار متفاوتی قرار داریم. شما باید دقت زیادی به خرج دهید.

با تمام این حرفها، شاید پلی استیشن گریزی از تغییر نداشته باشد. این شرکت همین الان هم بازی های لازم، مخاطبین متعهد، و برند خوشنام را دارد؛ حالا باید مطمئن گردد که می تواند با سرعت کافی حرکت کند تا نسبت به هرآنچه در ادامه رخ می نماید، واکنش مناسب را در آستین داشته باشد.

منبع: GamesIndustries.biz

منبع: دیجیکالا مگ
انتشار: بروزرسانی: 14 دی 1398 شناسه مطلب: 483

به "جیم رایان، رییس پلی استیشن: به آینده خوش بینم" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "جیم رایان، رییس پلی استیشن: به آینده خوش بینم"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید